Januar 2021 - Wir sprechen über die Corona Pandemie und die Folgen für Unternehmer, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Was sind heute die lessons learned, was ist inhaltlich dazu gekommen und wie gehen wir mit neuen Themen um.

Dezember 2021 - Wir sprechen über das vergangene, anstrengende Jahr und die Unternehmen, die voran schreiten, aber auch über jene, die stehen geblieben sind.

Peter Rasenberger sagt: "Es geht nicht um Kompetenz, sondern um Verantwortung und Mut. Wer heute zaudert, den überholt die Geschichte und die Realität."

Zu warten bis ein allgemeiner Konsens erreicht ist, entspricht nicht Leadership und der Übernahme von Verantwortung. Raum für Diskussionen zu ermöglichen ist keine Führung, sondern Führung ist die Übernahme der Entscheidung, schnell und zeitnah.

Bei unvollständigen Information und Sprache ist es vollkommen natürlich, dass die Entscheidung falsch ist. Da braucht es das Eingestehen der Fehler und auch die Fokussierung auf das Ziel, sondern der natürliche Umgang mit der Situation in einer Zeit des Wandels.

Die Politik hat Fehler gemacht, doch Fehler gehören heute in Zeiten des schnellen Wandels dazu. Und es gehört dazu Verantwortung zu übernehmen und diese transparent, offen und klar zu kommunuizieren.

Er rät dazu alte Führungskonzepte zu hinterfragen und ein sogenanntes Leadership sich anzueignen,

Die wirtschaftlich Handelenden, seien es Einzelne, Unternehmen oder sonstige Organisationen, stehen unter hohem Veränderungsdruck. Megatrends, wie Digitalisierung, Globalisierung, Migration und Klimawandel – um nur ein paar der prominentesten Beispiele zu nennen – üben diesen Veränderungsdruck aus. Und diesem gilt es sich zu stellen und die damit verbundenen Herausforderungen zu meistern.

Viele bestehende Geschäftsmodelle sind akut bedroht. Andere Geschäftsmodelle sind scheinbar weiterhin funktionstüchtig – aber der heraufdämmernde Paradigmenwechsel in der gesamten Wirtschaft wird auch diese über kurz oder lang erfassen. Dies alles hat auch auf die nicht direkt Betroffenen deutliche Auswirkungen. Insofern besteht hier auch eine gesamtgesellschaftliche Dimension.

Die Denker und Macher des GRANTIRO Think&Do Tanks entwickeln mit Peter Rasenberger Blaupausen für die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen und übernehmen dabei bewusst auch gesellschaftliche Verantwortung.

Till Bossert ist der Co-CEO von Herchenbach Industrial Buildings, ein Unternehmen das er mit seinem Partner Tobias Raeber 2015 übernommen hat. Während seiner Amtszeit wurde Herchenbach der Marktführer in Deutschland und das schnellste wachsende temporäre Lagerunternehmen in Europa. Der Hidden Champions setzt für seine Kunden Maßstäbe und wurde bereits mehrfach dafür ausgezeichnet.

Bossert hat mit einem spannenden Modell einiges unternommen, um seinem Ziel des Unternehmers näher zu kommen Bossert, Er schrieb rund hundert Briefe an Unternehmer. „Unsere Antwortrate war vergleichsweise hoch, zwischen zehn und 20 Prozent“, sagt Bossert.

Das Modell, das er für seinen Weg nutzt, ist im deutschsprachigen Raum kaum verbreitet. Irving Grousbeck, Professor an der US-Universität Harvard hat es Mitte der 1980er-Jahre entwickelt, in den USA haben schon Hunderte Firmen so den Besitzer gewechselt. „Leider ist das Prinzip nie richtig in den deutschsprachigen Raum hinübergewandert“, sagt Martin Steber, der den Fonds Canita Corp Investments leitet und auch bei Bossert und Raeber (seinem ehemaligen Mitstreiter) investiert hat. „Dabei ist gerade im deutschen Mittelstand das Potenzial enorm.“ Das Modell macht sich, wenn es gut läuft, die besten Seiten aus der Welt der Kapitalmärkte und der Welt der echten Unternehmer zu eigen: Junge Leute, die Unternehmer werden wollen, gründen eine Art Fonds. Wie ein echter Private-Equity-Fonds sammeln sie Geld bei Investoren, nur, dass sie selbst als Investoren und Geschäftsführer agieren. Ist die avisierte Summe erreicht, beginnt der Hauptteil: die Unternehmensakquise.

Er brennt für das Team, scheut sich nicht vor Unangenehmen und ist fokussiert auf das was da noch kommt. Das er auch nebenbei Familienvater ist, hat er nicht vergessen und schätzt die Zeit zu Hause. Till Bossert hat viel von dem ehemaligen Chef sich angeschaut und übernommen. eines ist die 1.000 Tage Planung. ein Tool mit dem er gut fährt, da er sagt, dass diese knapp 3 Jahre greifbar sind. Und ja, er hat komplexe, manchmal auch persönliche Themen auf dem Tisch, um die er sich kümmern muss.

Leichtbauhallen sind Leidenschaft von Herchenbach. Als Hallenbauer für Industriezelte und Leichtbauhallen mit fast 100-jähriger Erfahrung wird ein „Full-Service-Paket“ mit umfassenden Leistungen angeboten. www.herchenbach.de

Mit schmückendem Beiwerk versieht Managing Partner Dr. Volkhard Emmrich seine Aussagen und Statements selten, sie sollen ohne Umwege und Umschweife beim Adressaten ankommen. Bei den Kunden, seien es Familienunternehmen oder Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen, müssten den Worten aber auch immer konkrete Taten folgen, so sein Anspruch.

Er sagt: "Wir müssen neue Probleme mit neuen Methoden lösen, statt alte Methoden an die neuen Probleme anzupassen." Und: "Die Sicherung von Zukunft hat damit etwas zu tun, neue Dinge auszuprobieren."

Emmrich empfiehlt Dinge zu hinterfragen und auch Alternativen zu akzeptieren. Von Bewertungen hält er wenig. Das Buch "Faktor 4" legt er jedem Unternehmer nahe.

Welchen Fehler würde Herr Emmrich heute nicht mehr machen? - "Wahrscheinlich würde ich alle Fehler auch heute wieder machen."

Warum denken andere, dass Herr Emmrich verrückt sei?
"Ich habe brutal auf Input geschaltet und sehe das offene Fenster, die Spatzen auf dem Dach und auch die veränderte Sillhouette. Ständig habe ich Ideeen für das Neue. Und das kann für meine Mitmenschen mitunter anstrengend sein."

Als Sohn des Firmengründers ist Joachim Schäfer im Unternehmen groß geworden und entwickelte seine Leidenschaft für Kunststoff. In den 1990er Jahren brachte er seine Kenntnisse und Fähigkeiten im technischen Bereich des Unternehmens ein, verließ die Firma und kehrte als Geschäftsführer und Inhaber wieder zurück. Ende 2014 holten ihn und das an sich erfolgreiche Unternehmen verschiedene Sachverhalte auf den Boden der Tatsachen und er entschied den Weg in die Insolvenz.

Er sagt: „Unsere Erfolgsinsolvenz ist das Ergebnis einer 15-jährigen Unternehmensgeschichte, die leidvoller nicht hätte sein können. Wäre mir dieses Leid vorher bewusst gewesen, wäre ich höchstwahrscheinlich diesen Weg, meinen Weg, nicht gegangen. Heute fühle ich einfach nur noch Dankbarkeit, dass ich diesen Weg gehen durfte. Er ist Teil des Sinns meines Lebens, nun ein lebendiges Unternehmen geschaffen zu haben, für Menschen, die anders arbeiten. Ich durfte erleben, dass geteiltes Leid, halbes Leid ist. Nun darf ich das Geschenk zurückgeben und damit wird geteilter Erfolg, wahrhaftiger Erfolg.”

Sein Buch ist über die Webseite www.schafer-vollendet.de zu beziehen.

Herr Schäfer begleitet zukünftig ganzheitlich Menschen und Unternehmer leichter Krisen und Risiken zu durchleben. www.schaefer-joachim.com Sprechen Sie ihn einfach an.

Geboren in Mecklenburg, aufgewachsen in Brandenburg. Lange zuhause in Berlin . Ihre Wahlheimat: Murnau am Staffelsee im Voralpenland. Sie ist Mutter zweier erwachsener Kinder. Visionärin, die aus Ideen gewordene Konzepte umsetzt und Sinnstiftendes anpackt - das ist Kathrin Succow!

Sie hat 30 Jahre Berufserfahrung in den Lebenswelten Gemeinwohl, Stiftungen & Verbände, Nachhaltigkeit & Naturschutz, Wirtschaft & Unternehmertum

Kathrin Succows Credo: Zukunft neu denken. In Verantwortung handeln.

„Kann es am Ende eines langen, sinnerfüllten Lebens etwas Schöneres, Wichtigeres geben als die Gewissheit, dass das Lebenswerk weiter fortgeführt wird?“, kommentierte der Träger des Alternativen Nobelpreises Prof. Dr. Michael Succow, ihr Vater, als er sein Lebenswerk an Kathrin übergab. Die Stiftung engagiert sich für Natur-, Moor- und Klimaschutz.

Manchmal braucht es neue Allianzen, sowohl im Innen- als auch im Aussenverhältnis. Was das heißt, erklärt Kathrin im Podcast!

Wir sprechen über die Nachfolge, Rollen in der Familie, Naturverbundenheit und Verantwortung.

Eine komplexer werdende Umwelt führt uns dazu, die Inhalte einfacher zu denken. Wir haben die Ausdauer, Komplexität auf einfache Strukturen runterzubrechen und transparent zu machen. Das erreichen wir mit klarem Fokus, Disziplin und langem Atem – auch in der Spielverlängerung!" sagt Dörte Kaschdailis.

Geboren in Norddeutschland, heute in München lebend, redet Dörte Klartext.

In unserem Gespräch sagt sie, die Digitalisierung ist dann erfolgreich, wenn das Unternehmen seinen Kunden und seine Community kennt. "E-Commerce und Digitalisierung im Handel ist viel mehr als nur ein Webshop." führt sie aus. Automatisierung von Prozessen und Arbeitsabläufen mit einem „Null Fehler“ Anspruch sind Basisfaktoren für den andauernden Erfolg.

Dörte ist eine Macherin in der Welt des Handels mit einer pragmatischen und humorvollen Herangehensweise. Als Expertin für Operations im Retail rückt sie das TUN in den Mittelpunkt der Transformationsdikussionen.

Was sind die Lessons learned?

1. Fokussierung statt Diversifizierung
2. Willen statt Reden
3. Vom Kunden her Denken
4. Pragmatisch Handeln
5. Markt konsequent beobachten
6. Probieren bringt Erfahrung
7. Sinnfrage stellen
8. Beiboote sind schneller

1928 legt Josef Hämmerle in Lustenau den Grundstein und startet mit dem Verkauf von Fotoapparaten, Grammophonen und deren Zubehör. Vier Jahre später nimmt er Fahrräder in sein Sortiment auf und verlagert den Sitz des Geschäfts nach Hard. 1952 wird aus dem Fahrrad-Handel eine Manufaktur. Unter dem Namen „Falke“ fertigen Josef und sein Sohn Kurt Hämmerle die ersten individuellen Räder.

Wer diese Anfänge kennt, erahnt, mit welcher Leidenschaft das Unternehmen seine Produkte fertigt. Wir vermuten, dass der Mensch eine besondere Rolle einnimmt. Hier spielt Geld bei Mitarbeitern durchaus eine untergeordnete Rolle.

Stefan Vollbach, Vollblut Sportler und Volljurist, ist seit 2015 einer der Entscheider im Familienunternehmen und hat zudem mit der Hannover Finanz Gruppe einen Privat Equity Partner an Board, der genau diese Werte im Fokus hat.

Wir sprechen über Menschen, Führung, Werte, Ying Yang und Qualitätsanspruch ohne Kompromisse. Was das bedeutet haben wir in 60 Minuten diskutiert und klar gestellt.
Wer Unternehmensnachfolge unter Erhalt der Unternehmenskultur verstehen will, wird von Stefan Vollbach mitgenommen.

Warum Targetcosting im Unternehmen keine Rolle spielt, sehr wohl aber das Denken über die "Bilanzgrenzen" hinaus, erfährt, warum.

Herr Vollbach und die Simplon denken ganzheitlich! Liefer- und Qualitätstreue und das (strapazierte) Win-Win wird hier neu definiert!

Ihn ärgert Dummheit, Ignoranz und Unehrlichkeit! Und sein Fehler ist, dass er teilweise nicht präzise kommuniziert. Das ärgert ihn an sich selbst - Daran arbeitet er täglich, um alle mitzunehmen.

In meiner Jubiläumsausgabe, der 25.zigsten Ausgabe, geht es um einen Unternehmer, der in der Finanzkrise um seine Liquidität bangte, weil seine Hausbank ihn damals hängen ließ.

Wir sprechen über Kurswechsel und der plötzlichen Diagnose, dass das Leben zu Ende geht. Herr Melzner fasste Mut, plante die wichtigsten Themen und zog los. Was dann passierte, erzählt er uns in einem sehr persönlichen Gespräch.

Heute, sieben Jahre später , hat er Konventionen abgelegt, trägt Bart und liebt es leger zu sein. Er ist "pumperl" gesund, nimmt keine Medikamente und plant ein neues Unternehmen mit der Generation Ü60 aufzubauen.

Es geht um:

- Ausdauer und Umsetzen
- agile Planung
- Vertrauen
- Kursänderung
- Vorbilder

und DAS LEBEN.

Vera Horst, eine Expertin auf dem Gebiet des Supply Chain Managements, und appeliert dem Thema mehr Zeit zu widmen. Die Erfahrung zeigt, dass oft zu spät reagiert wird, während die Konkurrenz längst die Ernte einfährt.

Wikipedia sagt: Supply Chain Management ist definiert für „innerbetrieblich und entlang der Lieferkette auch zwischenbetrieblich die auf das Gesamtsystem ausgerichtete strategische Koordinierung zwischen den traditionellen Geschäftsfunktionen und den taktischen Entscheidungen zwischen diesen Geschäftsfunktionen mit dem Ziel der Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen und der Lieferkette als Ganzes“

Vera Horst wird konkret und erklärt das Prinzip V.E.R:A.

Value – Eco – Resilience - Agility

Value: weil es immer um die Wertschöpfung geht; sowohl innerhalb des eigenen Unternehmens, als auch innerhalb der gesamten Lieferketten und Eco Systeme

Eco: weil die bestehenden einzelnen Unternehmen immer stärker in digitale interagierende ökonomische Systeme überführt werden, getrieben durch Digitalisierung und digitale Öko Plattformen

Resilience: weil Supply Chains widerstandsfähiger werden müssen.

Agility: weil Supply Chains zunehmend durch unvorhergesehene Ereignisse gefordert werden, schnell und gezielt Pläne anzupassen; flexibel und in möglichst kurzer Zeit ( real time) die Planveränderungen in der supply chain umzusetzen

Wer nach diesem Prinzip agiert, wird auch in 2030 ankommen, ohne dazwischen gebeutelt zu werden, da Lieferketten international und umkämpft sind. Die Globalisierung hat die SupplyChain voll im Griff.

Sie sagt: "Wer genauer hinschaut stellt fest:
- Bedeutende Infrastrukturen zu Wasser, Land und Luft erleben gerade eine massive Umverteilung in den Besitzverhältnissen, insbesondere in Richtung Ferner und Naher Osten, und in Afrika.

- China´s „Silk Route Initiative“ wird bis voraussichtlich 2049 vollendet sein und umfasst die gesamte Handelsstrassen von China bis weit nach Osteuropa hinein.

- Die zweite große Handelskette wird derzeit von China nach Ostafrika ausgebaut. Dabei fungieren Chinesische Unternehmen nicht nur als Investor, sondern zunehmend auch als Durchführungsgesellschaften "

Jürgen von Wendorff, Vorstandsmitglied der HannoverFinanz, stellt sich kritischen Fragen und stellt fest, dass der deutsche Mittelstand mehr Potential hat, als so mancher glaubt. Aus seiner langjährigen Erfahrung liefert er im Gespräch diese Forderungen:

1. Kommunikation sollte stetig und konsequent sein.
2. Menschen in den Fokus stellen!
3. Geschäftsmodelle mit Tatendrang versorgen!
4. Zukunftsmodelle entwickeln!
5. Abhängigkeiten identifizieren und reduzieren!
6. Nicht mehr auf Sicht fahren!

Ja, in der Wirtschaftskrise haben es einige Unternehmen nicht geschafft und sind in die Insolvenz gegangen. Leider! Schmerzhaft sind neben den volkswirtschaftlichen Kosten auch die Verluste von Know-how und den Arbeitsplätzen. Doch was war der Grund? Die Abnängigkeit von einem Kunden. Mehr dazu im Podcast.

Welche Strategie hilft? PEOPLE, PERSPECTIVE, POWER!